Las 4 reglas para gestionar «personas imposibles»ūü§ď

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«Persona imposible» es algo que escuchamos de vez en cuando

 

Muchas veces hablamos de personas que realizan conductas inapropiadas o personas que generan fricciones con frecuencia.

Obviamente es una expresión exagerada, pero es sencillo entender el concepto.

Ahí van unas claves con las que quizás te identifiques a la hora de enfrentarte a este tipo de situaciones.

Y , confi√©salo, t√ļ tambi√©n puedes ser «imposible» !

 

 Nunca te dejes llevar por la tentación de la etiqueta

 

As√≠ es. Hemos hablado muchas veces de ese liderazgo tan poco efectivo que existe en muchas empresas.¬†Es la t√©cnica del «Etiquetado y Env√≠o»

. Etiquetamos a la persona como problematica y nos encargamos de que los demás tengan la misma percepción (voluntaria o involuntariamente) por el simple hecho de que no nos gusta.

Es el momento de cambiar el d√≠a a d√≠a

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Aquí tenemos una causa de ese mal endémico que es la fuga de talento. 

Creer que las personas son «dif√≠ciles» porque quiz√°s tienen m√°s talento que nosotros, son m√°s proactivas, proponen, arriesgan, comunican su visi√≥n… pero no porque est√©n causando problemas reales en un equipo.

 

Ese etiquetado funciona de manera fulminante en RR.HH. 

Porque, una vez la etiqueta se extiende (la fase del env√≠o), la persona «problem√°tica» arrastra esa fama¬†incidiendo en c√≥mo los dem√°s van a comportarse con ella.

Recuerdo en mi primer trabajo, como coordinador de una escuela de formaci√≥n privada, comet√≠ el error de «etiquetar y enviar» a un chico joven que colaboraba conmigo en la generaci√≥n de contenidos.

Y lo hac√≠a porque, sinceramente,¬†me parec√≠a un pe√Īazo todo lo que me comentaba,¬†sus observaciones no ten√≠an sentido para mi, todo era tan t√©cnico, tan escasamente emp√°tico, siempre con la sensaci√≥n de que trataba de apabullarme m√°s que ayudarme.

As√≠ que ZAS!¬†Le encasquet√© la etiqueta de «pesado inconformista que nunca le gusta nada ni habla claramente», no lo hice con malicia (m√°s bien sin pensar) ni me molest√© en ser discreto y eso tuvo un efecto demoledor.

Que gran error por mi parte. Pero no me di cuenta hasta que el da√Īo estaba hecho.

Aunque la historia acaba bien.

Porque este chico , en mi siguiente trabajo como gerente (y algo más experimentado), logré que fuera contratado como programador en una gran empresa del sector IT . Ahora es un jefe de equipo bien valorado y remunerado.

 

Podemos clasificar los problemas por tipolog√≠as de personas dif√≠ciles, pero para elaborar una estrategia¬†, sin etiquetarlas socialmente con el fin de «anular» su efecto

 

Asumir que las «personas imposibles» deben ser parte del mundo

 

Como en el mundo tiene que haber de todo, el tener una «persona imposible» es parte del trato. Aunque me cueste motivaci√≥n, productividad, y dolores de cabeza

A los verdaderos líderes se les juzga, entre otras cosas, por lidiar con situaciones difíciles, no por llevar la balsa cuando va todo como la seda. 

Y que , adem√°s, sean capaces de generar emociones positivas en el proceso.

Pero ponemos excusas como «ahora no tengo tiempo de ocuparme de eso», «no es para tanto, he visto cosas peores», «el incidente ya pas√≥»…

¬ŅPero hay algo m√°s importante que la motivaci√≥n y productividad del equipo?¬ŅQue todos podamos trabajar bien, a gusto, reconfortados y auto-motivados?

No importa cu√°l sea tu puesto, con mayor o menor responsabilidad.

Act√ļa. Con estrategia, sin dramatismo ni √°nimo destructor, porque ma√Īana podr√≠as ser t√ļ esa «persona imposible».

Pero no te quedes mirando cu√°l oveja perdida la injusticia del mundo sin mover un dedo.

 

El proceso de transformación de una conducta requiere que des pasos estratégicos, y no ir con la escopeta cargada

 

Primero necesitas observar con calma.

Cuando veas una conducta difícil, no te precipites, porque puedes observar una conducta aparentemente inadecuada y juzgar sin conocer el contexto.

Necesitas información de la persona, pero también de su entorno, y de su rendimiento, más allá de las conductas observables.

Pero no despiertes rumores creando globos sonda en el entorno. Porque lo empeorar√°s.

Después necesitas el contacto con estrategia (veras algunas en la siguiente pista)

Esto es, no poniendo en la mesa directamente la cuestión, porque sólo lograras que la persona se ponga a la defensiva o se distancie. Los encuentros de reconducción deben partir (y terminar) en un tono distendido.

 

¬†Debes planificarlo y no hacer una dram√°tica llamada de «ven aqu√≠»

 

Si sólo buscas sorprender, pillar a las personas, dar el primer paso de manera dominante, harás un flaco favor al ambiente laboral. No es cuestión de SUSTO o MUERTE

Veamos un ejemplo de una conducta , quiz√°s no muy adecuada , pero ni de lejos como para hacer lo que hizo este se√Īor.

Todav√≠a recuerdo como un CEO (bastante altivo y, desafortunadamente, habiendo asumido un papel que le divert√≠a bastante, el de sorprenderte)¬†fue persiguiendo a una pobre becaria desde la recepci√≥n hasta el 2¬ļ piso¬†porque hab√≠a saludado con demasiada rapidez a la persona que estaba en recepci√≥n.

 

¬ŅEl resultado?

 

Claro que todo estábamos de acuerdo en que hay que saludar cortésmente cuando entras en cualquier sitio, pero eso no justifica que, delante de todo el departamento, le lances una perorata sobre la buena educación.

Con eso no se logr√≥ advertir sobre un peque√Īo error (que nos puede pasar a todos con prisas) sino que se hizo hincapi√© en que hab√≠a un se√Īor dispuesto a perseguirte para decirte una cosa obvia.

¬ŅQui√©n es la persona imposible?

 

Pensar que todas las «personas imposibles» son iguales y se gestionan con los mismos mensajes

 

Esto es la misma clase de tontería del que piensa que a todo el mundo se le motiva de igual forma.

Porque un empleado/compa√Īero/colaborador/lo que sea, puede ser «imposible» de muchas maneras (o mejor dicho, podemos serlo todos en alg√ļn momento).

Pero no pienses en las personas que te vienen a la cabeza, sino en tu propia conducta, que es mucho m√°s sano.

Porque podr√≠amos hablar de las personas que intimidan al equipo, las dram√°ticas que provocan angustia sistem√°tica ante las dificultades, las solitarias que dificultan la comunicaci√≥n fluida, las «estrategas» de la conspiraci√≥n que trabajan «en paralelo»…

Pero esas etiquetas ser√°n da√Īinas como nos dediquemos a quedarnos en la clave n¬ļ1, esto es, etiquetado y env√≠o.

Todos podemos ser esa persona imposible en alg√ļn momento. Pero ya sabes que s√≥lo es una expresi√≥n que revela un problema.

Lo inteligente es gestionarlo con estrategia , sin dejar que un equipo de talento sea otra muestra de que no hemos querido enfrentarnos a las dificultades. Y así concentrarnos en superar objetivos, no en hacer un mero checklist de tareas.

 

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